Warum „agil“ nur ein Vehikel ist

Agile is a vehicle only

Im Juli 2018 hatte ich die Gelegenheit Pinar Pinzuti persönlich kennen zu lernen. Pinar bezeichnet sich selber als Brainwasher, Radfahrerin und Aktivistin. Gemeinsam mit Selma Gür startete sie 2013 in Izmir (Türkei) gemeinsames Radfahren von und mit Frauen, das sich innerhalb von nur fünf Jahren zu einer ganzen Bewegung entwickelt hat. Jedes Jahr, Ende September, am #WorldCarFreeDay findet der Fancy Women Bike Ride statt. 2017 nahmen rund 30.000 Frauen in 70 türkischen Städten daran teil. Eine Bewegung, ohne Budget aber dafür mit sehr viel Inspiration!

Fancy Women Bike Ride, 2017, Izmir
Fancy Women Bike Ride, 2017, Izmir (Foto: www.medium.com)

Das Fahrrad als Vehikel

Die Idee des Fancy Women Bike Ride war eigentlich ganz einfach… nämlich die Männerdominaz zu durchbrechen, statt Geschwindigkeitsrekorden und super modernen Outfits sollte das Fahrrad wieder Einzug in den Alltag finden. Ein Alltag, der – mit dem Fahrrad als Vehikel – türkischen Frauen ermöglichte, sicher von A nach B zu kommen. Langsamkeit, Achtsamkeit, damit verbundene Freiheit und jede Menge Spaß standen im Mittelpunkt. „Freedom of Cycling“ so die Message mit der die Frauen auf die Straße gehen fahren. Das Fahrrad als Unterstützer und vor allem Verbesserer eines urbanen Lebens der Zukunft.

Die Mitmachkriterien sind denkbar einfach:

  • Du musst eine Frau sein
  • Du zieht dich modisch an
  • Du kommt mit einem schicken Fahrrad
  • Du bist in der Lage maximal 10 km/h zu fahren
  • Du kannst während des Fahrens winken

In nur fünf Jahren hat sich die Bewegung auch zu einem politischen Statement entwickelt. Frauen werden mobil, mobile Frauen können leichter Jobs bekommen und können damit ihr Leben auch ein Stück weit selber in die Hand nehmen.

Was aber, wenn die Freiheit bereits gegeben ist?

Pinar ist Türkin, studierte unter anderem in Deutschland und lebt aktuell in Mailand. Mailänderinnen mit dem Thema „Freiheit“ aufs Rad zu bringen, würde vermutlich wenig Resultate bringen. Dementsprechend hat sich Pinar die Mühe gemacht, genauer hinzusehen und herauszufinden, was die Motive und Bedürfnisse von Mailänderinnen sind. Dass sie dabei erfolgreich war, wird sich am 23. September beim ersten Mailänder Fancy Women Bike Ride zeigen! 🙂

Pinar Pinzuti, Fancy Women Bike Ride, Milano
Pinar Pinzuti, Fancy Women Bike Ride, Milano (Foto: Pinar Pinzuti)

Was können Unternehmen davon lernen?

Während des Vortrags von Pinar, aber auch im Gespräch danach, hatte ich immer im Hinterkopf, was Unternehmen davon lernen können.

Jeder redet aktuell von Agilität und davon, dass Unternehmen agil werden müssen, um in Zukunft zu bestehen. Meines Erachtens ist das völlig korrekt, ABER… agile Methoden anzuwenden resultiert noch lange nicht in einem agilen Unternehmen. Genauso wenig wie das Fahrrad in Pinar’s Geschichte die Veränderung brachte. Agile Methoden sind das Vehikel einer größeren Bewegung. Einer Bewegung, die danach trachtet, die Unternehmenskultur nachhaltig zu verändern.

Sadly, change agents talk of adopting Agile and not about transforming the culture of a company to support the Agile mindset. (Michael Sahota) (1)

Kleine Schritte statt großer Sprünge

Viele diese großen Change-Initiativen, die vom Zustand A zu Zustand B innerhalb von wenigen Tagen führen (sollen). Mechaniken einzusetzen und neue Prozesse einzuführen, mag in kurzer Zeit funktionieren, ist aber häufig nicht von langfristigem Erfolg gekrönt, weil sich Mitarbeiter „einfach nicht daran halten wollen“. Kleine Schritte hingegen, die Evolution statt der Revolution ist von mehr Erfolg gekrönt. Das Geheimnis? Die kontinuierliche Verbesserung! Gleichzeitig aber muss auch darauf hingewiesen werden, dass die Veränderung nie endet. Unbequem, aber die Realität.

Mit gutem Beispiel voran gehen

Pinar schreibt und postet permanent über ihre Erfahrungen rund ums Fahrrad. Sie hätte nie diese Bewegung initiieren können, wenn sie ihre eigenen Rat(d)schläge nicht befolgen und selber leben würde.

Wasser predigen und Wein trinken gilt auch in Unternehmen nicht. Wer von seinen Teams verlangt agil zu sein muss auch „weiter oben“ mitziehen, sprich: bei der Optimierung des Wertstroms  und der Optimierung von Strategie und Portfolio. Klaus Leopold (2) spricht an dieser Stelle von Flight Levels 3 & 4.

Motive und Bedürfnisse erkennen

Der Fancy Women Bike Ride trifft – egal in welchem Land er veranstaltet wird – die Motive und Bedürfnisse der Teilnehmerinnen.

Niels Pfläging (3) unterscheidet in seinem Buch „Komplexithoden“ ganz bewusst zwischen Motiven (= intrinsisch) und Motivierung (= extrinsisch). Motive sind stehts personenabhängig und eigenbestimmt, während sich Motivierung in Verhaltenskontrolle übt.

Extrinsische Motivierung nutzt Methoden der Verhaltenskontrolle, sie mündet bestenfalls in kurzfristige Optimierung. (Niels Pfläging)

Selma Gür und Pinar Pinzuti erfüllen Motive. Von wenigen Frauen auf 30.000 innerhalb von nur fünf Jahren ist der beste Beweis dafür. Mit Motivierung hätte das meine Erachtens nicht geklappt.

Die Zukunft mitgestalten

Der Fancy Women Bike Ride gestaltet die Zukunft mit. Die Zukunft der Frauen sowie des Urban Lives. Sich zu ärgern, bringt keine Veränderung, Handeln hingegen schon.

Unternehmen heutzutage stehen vor einer immer größeren Herausforderung. Kundenwert muss erfüllt werden, optimale und veränderungsbereite Mitarbeiter müssen gefunden werden, Time-to-Market muss gering sein und vieles mehr… und das in einer Gesellschaft, wo sich innerhalb von wenigen Jahren die Ansprüche oft grundlegend verändern. Um vorne dabei zu sein, bedarf es einer agilen und resilienten Organisation, die aktiv in den Markt geht, um Veränderungen herbeizuführen. Ein Grund mehr, BEING AGILE dem DOING AGILE (sprich: Unternehmenskultur vs. Mechanik) vorzuziehen.

Und abschließend…

Abschließend möchte ich Pinar für ihre Inspiration danken und wünsche den Fancy Women rund um den Globus, viel Spaß beim nächsten #WorldCarFreeDay im September!

 

Literatur:

(1) Sahota, Michael. An Agile Adoption and Transformation Survival Guide. Working with Organizational Culture, InfoQ, 2012

(2) Leopold, Klaus. Kanban in der Praxis. Vom Treamfokus zur Wertschöpfung, Hanser, 2017

(3) Pfläging, Niels & Hermann, Silke. Komplexithoden. Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität, Redline Verlag, 2015

Affiliates:

Links:

https://medium.com/@pinarpinzuti

https://www.bisikletizm.com/pinar-pinzuti/

 

 

„Überlastung“ oder „Viele Wege führen nach Rom“

Überlastung, Mensch, System

In seinem Blogpost zum Thema „Wie geht man mit der Überlastung einzelner Mitarbeiter um?“ beleuchtet der Unternehmensberater Florian Eisenberg überlastete Mitarbeiter aus dem Blickwinkel von „zu viel zu tun“. Auch Jim Benson, der Begründer von Personal-Kanban twittert

Overload is how business is (not) done. People, teams, and companies are all suffering from overload. Limit WIP and feel true performance.
— Jim Benson (@ourfounder) 17. Juli 2018

Aus meiner Sicht ist die Überlastung durch „zu viel Arbeit“ lediglich ein Teilbereich. Ein Grund, dies in einem Blogpost näher zu betrachten.

Überlastung = Überlastung?

Ich möchte den Begriff der Überlastung gerne differenzierter betrachten. Aus meiner Sicht muss zwischen der Überlastung einer Person und der Überlastung des Systems/der Organisation klar unterschieden werden.

Überlastung von Personen

Wann eine Belastung zur Überlastung wird, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Das wird deutlich durch das Zusammenspiel von Stressoren, Stressverstärkern und Stressreaktionen.

Stressampel, Design: Pfeifer-Schmöller

Stressoren sind äußeren Bedingungen und Situationen, denen ein Mensch ausgesetzt ist. Ob diese zu einer Stressreaktion (sprich: der körperlichen und/oder psychischen Antwort auf die Stressoren) führt, hängt sehr stark von den persönlichen Stressverstärkern ab.

Ein Paradebeispiel ist für mich das Lampenfieber. Während eine Person diese Situation genießt oder sogar sucht, ist es für eine andere bereits unvorstellbar vor einer größere Gruppe zu stehen und zu sprechen. Gleiche Situation, unterschiedliche (oder sogar fehlende) Stressreaktion.

Sprich: Ob ein Mensch sich überlastet fühlt, ist geprägt von seinen Einstellungen, Erfahrungen, Motiven. Hier zeigt sich bereits, dass – wenn man von Überlastung spricht – bereits an dieser Stelle differenzieren muss.

Neben der rein persönlichen Komponente, gibt es selbstverständlich auch eine Überlastung durch den Arbeitsplatz selber. Die Arbeits- und Organisationspsychologin Veronika Jakl hat das ganz treffend so bezeichnet:

Wir evaluieren den Sessel, nicht den Menschen, der darauf sitzt.

Beispiele hierfür sind Lärm am Arbeitsplatz, unzureichende Lichtverhältnisse, unklare und widersprüchliche Arbeitsaufträge, etc.

Überlastung von Systemen

Das Hauptsymptom eines überlasteten Systems ist meist, dass mehr Arbeit ins System kommt, als am Ende fertig wird. D.h. der Wertschöpfungsprozess bedarf einer Verbesserung, die das System schneller oder zuverlässiger werden lassen. An dieser Stelle reden wir – je  nach Bedarf – von Lieferzeiten, Termintreue, Vorhersagbarkeit, Qualität, etc.

Mein liebstes Beispiel an dieser Stelle: Ein Drucker druckt auch nicht schneller, nur wenn man mehr Papier hineinstopft… das resultiert lediglich in einem lästigen Papierstau.

Das Wechselspiel

Ich bin der Überzeugung, dass man, um Überlastung zu vermeiden, an mehreren Ecken und Enden seine Hausaufgaben machen muss. Jede Person ist für sich selber (Stichwort: Resilienz) verantwortlich, die Organisation aber trägt die Verantwortung, wenn es um psychische Belastungen am Arbeitsplatz geht. Aus dem Blickwinkel eines „gesunden“ Wertschöpfungsprozesses ist es ein Zusammenspiel von Arbeitgebern und Arbeitnehmern, um das gesetzte Unternehmensziel zu erreichen. Uns sind wir uns ehrlich… gesunde Mitarbeiter sind die Basis für ein erfolgreiches Unternehmen.

Ja – Nein – Vielleicht? Bessere Entscheidungen treffen!

JaNeinVielleicht

Verschiedene Quellen schreiben, dass der Durchschnittsmensch täglich rund 20.000 Entscheidungen trifft. Klingt viel, oder? Nun ja… gleich mit dem Wecker aufstehen oder noch liegen bleiben? Kaffee, Tee oder Kakao? Hose, Rock oder Kleid? Auto, Bus oder U-Bahn? Diese wenigen Beispiele zeigen bereits, dass Entscheidungen meist ganz nebenbei getroffen werden, ohne darüber großartig nachzudenken.

Bei größeren Entscheidungen gilt es Alternativen abzuwägen, aber auch zu entscheiden, wann die Entscheidung am besten getroffen wird (Stichwort: Last Responsible Moment).

In der Wissensarbeit, aber auch darüber hinaus, müssen heutzutage Entscheidungen immer schneller getroffen werden. Oft kann man sich einen langen Entscheidungsprozess schlichtweg nicht mehr leisten. Dementsprechend stellt sich oft die Frage „WER entscheidet“?

Wer entscheidet?

Eine meines Erachtens oft unbeachtete Frage ist: WER entscheidet?

In klassischen Organisationen wird – je größer, wichtiger und risikoreicher eine Entscheidung ist – diese in der Hierarchie nach oben gegeben. Damit dauern Entscheidungen meist lange und auch die Entscheidungsgrundlage ist häufig vom tiefen fachlichen Know-how des Experten zu weit weg. In größeren Organisationen ist meistens in vordefinierten Prozessen definiert, wer welche Entscheidungen treffen darf. Da Prozesse jedoch oft sehr statisch definiert sind, kommt es oft zu Situationen, wo nicht ganz klar ist, wer die Entscheidung treffen kann. „Schön-Wetter-Prozesse“ gibt es – speziell in der Wissensarbeit – wenige bzw. nur auf Papier.

Alternativen aus unterschiedlichen Bereichen müssen oft abgewogen werden, sodass in weiter Folge (legitim) getroffenen Entscheidungen von oben „overruled“ werden. Verständlich aus der Perspektive des Managements, auf Dauer demotivierend aus Sicht der Mitarbeiter. Was aber kann man dem entgegensetzen?

Die Mehrheit?

Fragen wir doch mal alle und entscheiden entsprechend der mehrheitlichen Meinung. Sicher ist sicher, wenn es die Mehrheit ist, kann man doch der Einzelperson keinen Vorwurf machen, oder?!? Ob das Ergebnis langfristig zielführend ist, steht allerdings oft auf einem anderen Blatt.

Der Kompromiss?

Der Kompromiss, oder die „Österreichische Lösung“ (ja, dieser Begriff existiert tatsächlich und hat es sogar zu einem eigenen Wikipedia-Eintrag geschafft), ist auch nicht immer das Gelbe vom Ei. Oft muss man einfach kompromisslos Entscheidungen treffen, um langfristigen Erfolg zu sichern.

Je reifer eine Organisation, desto tiefer in der Hierarchie –  sofern diese in der klassischen Form überhaupt noch vorhanden ist – werden Entscheidungen getroffen. In modernen Organisationen geht das tatsächlich so weit, dass JEDER auch große und risikoreiche Entscheidungen treffen kann, darf und muss.

Der konsulative Einzelentscheid!

Zum Glück denken wir aber nicht nur in schwarz und weiß sondern es gibt eine wesentliche Entscheidungsform, die – speziell in reifen Organisationen – immer beliebter wird:

Der konsultative Einzelentscheid folgt klaren Richtlinien und ist in den Büchern von Niels Pfläging genauer beschrieben (Anwendungsbeispiele gibts auch bei Frederic Laloux). Die besten Köpfe (für das Problem und die zu treffende Entscheidung) müssen konsultiert werden, um eine Basis für die Entscheidung zu erhalten. Seit über 20 Jahren ist meine primäre Domäne das Gesundheitswesen. Dort ist es gang und gäbe, dass komplexe Fälle mit mehreren Kollegen gleicher und verschiedener Fachrichtungen besprochen werden, um die für den Patienten optimale Entscheidung zu treffen. Meines Erachtens ein Paradebeispiel von konsultativem Einzelentscheid.

Wie ein konsultativer Einzelentscheid funktionieren kann,  habe ich auf Basis der Arbeit von Niels Pfläging in einer Infografik zusammengefasst:

Kommunikativer Einzelentscheid (Niels Pfläging, Silke Hermann)

Kommunikativer Einzelentscheid (Niels Pfläging, Silke Hermann)

Decision Cards

In einem Training von Michael Sahota habe ich vor einigen Wochen einen Stapel „Decision Cards“ erhalten. In seiner Erklärung wurde mir bewusst, dass es oft auch innerhalb des Teams unterschiedliche Interpreationen von „WER entscheidet?“ gibt. Rückblickend gesehen total logisch, aber in der täglichen Praxis viel zu wenig beachtet.

Decision Cards enthalten fünf verschiedene Ausprägungen zur Auswahl:

  • I decide (Ich treffe diese Entscheidung)
  • I decide after seeking advice (Ich treffe die Entscheidung, nachdem ich Experten konsultiert und um Rat gefraft habe)
  • We decide together (Wir entscheiden miteinander)
  • I advise (Ich entscheide nicht, ich biete meine Expertise zur Entscheidungsfindung)
  • Please let me know (Ich kann nichts zu dieser Entscheidung beitragen)
Decision Cards - Michael Sahota
Decision Cards (by Agilitrix)

Wie funktionierts?

Eine anstehende Entscheidung wird ausgewählt  und erklärt. Jeder bekommt die fünf oben genannten Entscheidungskarten. Jeder an der Entscheidung beteiligte wählt im Geheimen die Karte, mit der er sich am besten identifizieren kann.

Wenn alle bereit sind, werden die Karten aufgedeckt. Es gibt 100 %ige Übereinstimmung? Toll, die Entscheidung kann getroffen werden. Gibt es keine Übereinstimmung, teilt jeder seine Sichtweise und die geheime Auswahl der Entscheidungskarten erfolg erneut.

Ja, das klingt sehr simpel, aber erstaunlicherweise gibt es tatsächlich oft unterschiedliche Interpretationen darüber, wer tatsächlich entscheidet. Das wird mit den Decision Cards unmittelbar transparent und die Entscheidung wird nachhaltiger.

Meine abschließenden Fragen…

Wie können wir bestmögliche, rasche und nachhaltige Entscheidungen treffen? Wie gehts du/deine Firma/deine Kunden damit um? Klassisch oder doch konsultativ? Und warum? Ich freue mich über viele Rückmeldungen! 🙂

Sources & Affiliates

Laloux, Frederic. Reinventing Organisations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Nelson Parker, 2014

Pfläging, Niels & Hermann, Silke. Komplexithoden. Clevere Wege zur (Wiederbelebung) von Unternehmen und Arbeit in Komplexität. Redline Verlag, 2015

Pfläging, Niels. Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht. Redline Verlag, 2014

Niels Pfläging: https://www.nielspflaeging.com/
Michael Sahota: http://agilitrix.com/

  

Buchrezension | Work together anywhere

This blogpost is also available in English.

Seit Jahren arbeite viel remote. Sprich: Daheim vom Home-Office, mit meinen Kolleginnen und Kollegen verbunden über Video und Audio. Ganz im Sinne von „man lernt nie aus“ habe ich mir deshalb das Buch von Lisette Sutherland und K. Janene-Nelson gekauft, um mir – ganz im Sinne von „frau lernt nie aus“ – mir ein paar weitere Tipps und Tricks von den Profis zu holen. Und tatsächlich, selbst nach längerer Zeit des „Remotearbeitens“ habe ich noch viel gelernt und mich an bereits Gelerntes wieder erinnert.

Das Buch

Nach einem eher erklärenden Kapitel über Online bzw. Remote-Work betrachtet das Buch unterschiedliche Perspektiven. In einzelnen Kapiteln werden so Inhalte aus Sicht von Angestellten/Freelancern aber auch vom Management betrachtet. Jedes einzelne Kapitel enthält wertvolle Checklisten, Tools und Action plans. Besonders begeistert haben mich die Zitate und Erkenntnisse von einer Vielzahl an Personen. Ich kann mir gut vorstellen, welcher Aufwand damit verbunden war. Ein Aufwand, der sich definitiv ausgezahlt hat! 🙂

Work together anywhere von Lisette Sutherland und K. Janene-Nelson (Foto: Lisette Sutherland, K. Janene-Nelson)

Die Autorin

Lisette Sutherland leitet Collaboration Superpowers und hilft dabei unterschiedlichsten Menschen dabei von überall aus zusammen zu arbeiten. Sie ist Speakerin, Autorin, leitet Webinare, Workshops und gibt ihr Wissen auch in Podcasts und Newslettern weiter. Darüberhinaus arbeit sie mit Happy Melly daran, Leute dabei zu unterstützen, Spaß an ihrer Arbeit bzw. in ihrer Arbeit zu haben.

Lisette Sutherland (Foto: Lisette Sutherland)

Meine Takeaways

Verwende deine Webcam!

In der Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen verwende ich meist GoToMeeting, Zoom oder Skype und muss gestehen, dass ich sehr oft die Kamera nicht aktiviere. Dieses Buch machte mir einmal mehr klar, wie wichtig es ist, sich nicht nur zu hören sondern auch zu sehen. Die Gestik, die Mimik… alles wesentliche Bestandteile, um Kameradschaft im Team zu fördern. Mittlerweile geht die Kamera an, wenn ich den Online-Meeting-Room betrete… uns siehe da, das war auch ansteckend für andere, die auch ihre Kamera nun lieber aktivieren als früher 😉

Arbeite laut!

In der Wissensarbeit sehen am Ende des Tages nur bedingt, was wir heute geschafft haben. Im Büro sprechen wir darüber mit Kolleginnen und Kollegen, wir tauschen uns aus. dieser Faktor reduziert sich als „Remote-Worker“ drastisch. Laut arbeiten meint in diesem Zusammenhang nicht, beim Arbeiten durch die Gegend zu schreien, was man gerade macht, sondern es geht im Prinzip darum, die Arbeit und den Fortschritt daran sichtbar zu machen. Das bringt Transparenz und vermeidet vor allem redundante Arbeit.

Vertrauen ist unabdingbar!

Es gibt nach wie vor viele Unternehmen, die ihren Angestellten nicht anbieten, remote zu arbeiten. Aus meiner Sicht hat das viel mit Vertrauen zu tun. Kann ich jemanden vertrauen, dass er seine Arbeit macht, auch wenn ich es nicht sehe? Dieses Vertrauen kann durch Transparenz („Arbeite laut“) und klaren Vereinbarungen unterstützt werden.

To build trust, be transparent and be personal.

In Zukunft wird es immer wichtiger werden, Remote-Arbeit zu unterstützen. Einerseits, weil die Arbeitnehmer dies fordern und andererseits um langfristig konkurrenzfähig zu bleiben (=> besser optimale Teammitglieder weiter weg als suboptimale in der unmittelbaren Umgebung).

Companies that can support remote working will outperform companies that don’t.

Kaffeetratsch!

Obwohl ich meistens eine Tasse Kaffee auf meinem Tisch stehen habe, vermisse ich die kurzen Gespräche bei der Kaffeemaschine im Büro. Das ist nämlich meines Erachtens der Platz, an dem man Teambuilding am besten machen kann 😉 Mal ehrlich, der Input, den man fachlich in so kurzen Gesprächen beim Warten auf den Kaffee bekommt, haben schon die Lösung von vielen Punkten angetriggert.

Mach‘ deine Hausübungen!

Sobald eine Person aus dem Team remote arbeitet, müssen die Prozesse entsprechend adaptiert werden. Mein Bauchgefühl hat mir schon länger Zeit gezeigt, dass nicht die Remote-Arbeit per se dazu führt, wenn Dinge nicht so laufen, wie sie sollen. Dieses Buch hat mir dabei geholfen, mein Bauchgefühl besser zu verstehen.

Working remotely makes structural problems very visible in an organisation. If you lack vision, communication, team building, etc., this will be a real issue when working remotely. You could blame working distributed, but in most cases this is the result of a deeper problem.

Tools, tools, tools!

Ein ganzes Kapitel ist dem Thema „Technologien und Tools“ gewidmet. Eine wirklich geniale Übersicht über hilfreiche Tools, die das tägliche Arbeiten leichter machen. In den nächsten Monaten bin ich mit Sicherheit dabei, eine Vielzahl der Vorschläge auszuprobieren 🙂

Leseempfehlung?

Definitiv JA! Aufgrund der verschiedenen Perspektiven auf das gleiche Thema muss dieses Buch unbedingt ins Bücherregal von Mitarbeitern, Freelancern und Managern.

Du möchtest das Buch kaufen? Ich freue mich, wenn du dazu meinen Affiliate-Link verwendest:

Abschließend gibts von mir noch eine kurze Videoempfehlung… nämlich der TEDx-Talk von Lisette zu genau diesem Thema: